Compiten con las multinacionales y con el sueño de la empresa propia. ¿Cómo hacen las pymes para reclutar empleados con potencial?
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No pueden prometer desarrollo de carrera internacional, ni ofrecer muchas y diversas posibilidades de promoción o grandes paquetes de beneficios como lo hacen las empresas multinacionales cuando buscan atraer y retener a sus a ”talentos”. ¿Cuáles son las estrategias de las pequeñas y medianas empresas para reclutar empleados con potencial?


El tema reunió a tres empresarios pyme en una mesa redonda organizada por la consultora en recursos humanos GhidiniRodil. Allí, Mateo Salinas, gerente general de Eidico, Leandro Muscat, director de Sapore di Pane, y Sebastián Martínez, director comercial de Recsa Argentina y vicepresidente de Idea Pyme, contaron cómo se las arreglan para meterse en la competencia por el talento.


¿Qué problemas se le presentan a las pymes para atraer y retener talento?


Leandro Muscat (LM): La dificultad para atraer viene por un tema de prejuicio que hay en el mercado. Por lo general, cuando se comparan pymes y multinacionales, se piensa que la multinacional es grande, tiene procesos, tiene procedimientos, certificaciones. Y la pyme es una "empresita" familiar que está creciendo. Están en el fondo de la casa y están haciendo un esfuerzo... Entonces, muchas veces cuando vas a buscar un profesional graduado, con actitud, talento y ganas de crecer, esa versión del cuento no le va a parecer atractiva y va a plantear un montón de incertidumbres. Pero la verdad es que esa no es la definición de la pyme. A nosotros nos pasó que incorporamos gente que en el primer feedback te dicen "yo me imaginaba otra cosa". En realidad, ser pyme tiene que ver con una definición relacionada con el tamaño y la facturación. No tiene nada que ver con la calidad de los procesos, o con si tenés presupuesto, o un sistema de capacitación y desarrollo de personal o un plan de carrera. Podés tener una cultural laboral quizás mejor que en una multinacional. A la hora de buscar una persona que tiene un potencial de carrera multinacional, el primer elemento a disuadir es el prejuicio.


Mateo Salinas (MT): Para nosotros, atraer no fue un problema. La gente se va cansando de la batalla corporativa de las grandes empresas y sale a buscar una calidad de vida distinta. Es algo que veo en los últimos 10 años: la gente prioriza la calidad de vida antes de un plan. Más que la atracción, para nosotros el tema fue el aterrizaje y los cortocircuitos de una persona que viene con todos los procesos resueltos a una pyme, donde tenés que resolverlo todo solo. Creo que el problema más grande lo tenemos con la retención. El ciclo de la pyme es más inestable, siguiendo los momentos de éxito y crisis a nivel país. En consecuencia, la retención está más sujeta a la realidad del país: en momentos de crisis es un tema delicado y complicado. Sin embargo, nosotros logramos tener poca rotación. Y eso tiene que ver con un proceso de crecimiento: en 10 años pasamos de 30 empleados a 180.


Sebastián Martínez (SM): Hoy muchos profesionales eligen el trabajo por el proyecto. Está en uno venderle a esa persona el proyecto de la compañía. No le vas a vender un plan de carrera sino que vas a acompañar el crecimiento de la compañía y su propio crecimiento. No de gerente a director, sino en términos generales: que va a seguir creciendo más allá de un nombre de un puesto definido.


¿Cómo se maneja la cuestión de la rotación?


LM: La rotación es mala si cada seis meses tenés que cambiar una persona; alguien que se va porque no le gustó y no llegó a acomodarse. También es cierto que para la persona que está cinco o seis años el trabajo pasa a ser monótono. Hay un ciclo natural en la rotación que está bueno.
SM: Un problema de la pyme es que se personaliza mucho una tarea o una actividad determinada. Entonces, en empresas de 10 o 15 años, una persona lleva adelante un negocio y el día que se va no hay nadie que lo pueda hacer. Muchas veces la gente cree que es indispensable dentro de la compañía y creo que tiene que pensar todo lo contrario, y así va a sumar valor.


MS: Estoy de acuerdo con que hay que generar cambios para que la gente se quede. En mi caso, cada tres años cambio a la gente de puesto, respetando los distintos ciclos de las personas, porque yo quiero que entren a al empresa y se queden a vivir. Para eso, tenemos que aprender a atender las distintas realidades y ofrecer un desarrollo que respete los ciclos naturales que tiene todo el mundo.


En concreto, ¿cuál es la apuesta de valor de una pyme frente a la multinacional?


SM: En mi opinión no competís frente a la multinacional sino con la idea de proyecto personal que tiene el pibe que sale de la universidad. El dilema es: ¿hago mi propio negocio o entro a trabajar en relación de dependencia? Competís con eso.


MS: Creo que los que eligieron toda la vida a las multi, van a las multi. Más bien, yo le robaba gente a la multinacional ofreciendo calidad de vida. Pero lo que sí compite es la independencia. Porque está quien piensa: "estar en una pyme te da calidad de vida, pero la guita se la lleva el dueño". Entonces, hago la mía propia.
LM: Los eres humanos somo seres emocionales y una multinacional, normalmente, no mira esa parte. Una persona que está en carrera puede percibir que en la multi hay tanta gente trabajando y cada puesto es tan específico que no ve el impacto de lo que hace. Trabaja 9 o 10 horas, pero no sabe para qué porque lo que hace no le cambia la vida a nadie. En cambio, una pyme tiene un circuito más corto: ves a las personas, entonces ves el impacto. No tenés que ser el gerente general para saber que una decisión tuya va a tener impacto.


¿Por qué otras razones las personas pueden elegir quedarse en una pyme?


SM: Hay un sentido de pertenencia distinta.


LM: La pyme da una visión amplia del negocio: entrás a recursos humanos pero terminás hablando con la gente de comercial, de producción y entendiendo todo el proceso. Por eso, la gente de las grandes empresas, que pueden ser excelentes técnicos, cuando entran a una pyme se dan cuenta de que lo que hacían era una partecita pequeña. Y aprenden el negocio. Eso también genera nuestra principal competencia: entrás a la pyme, estás con un proyecto personal, empezás a ver cómo funciona el negocio y a tener ese espíritu emprendedor y sentís "yo también lo puedo hacer". El desafío es retener a esa gente que tiene ese espíritu que hace crecer a la empresa.


MS: En una pyme la gente se hace más dueña de su tarea. Y como dueño, a veces trabaja más: así como no tiene horario para marcar tarjeta, no tiene horario para trabajar. Pero lo hace con una mejor calidad: si tiene que ir a ver al hijo, va.


LM: La principal estrategia para retener al intrapreneur es el clima de trabajo: sentirse cómodo y bien. Todos vamos a trabajar por dinero, pero la gente no se va de la empresa por diez pesos más o menos. La gente se va cuando está incómoda, cuando siente que no puede crecer y cuando sus emociones no están alineadas.

 

Los participantes


En la mesa redonda participaron tres empresas:


Eidicio, una desarrolladora inmobiliaria con cuatro socios principales y un sistema cooperativo “hacia abajo”. Administra fondos de terceros y desarrolla los proyectos. Tiene 25 años de vida y en 2010 armó un plan de ahorro previo para casas que lleva 1.200 casas suscriptas. Tiene 180 empleados directos.
Sapore di Pane es una empresa familiar dedicada a producir panificados ultracongelados. Vende a hoteles, restaurantes, empresas de catering y supermercados. Comenzó en 2001 y ahora tiene 100 empleados, incluyendo la planta de producción, las oficinas y el área comercial.
Recsa Argentina: empresa de gestión de riesgo de origen chileno. Por su facturación está calificada como pyme.
 

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