Comando - División de tareas: la buena prensa que tienen los líderes esconde el papel clave que juegan los ejecutivos encargados de hacer el trabajo de todos los días.
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Cuando se le pregunta a una pareja a punto de casarse si piensa que se divorciará, el 100% dice que no a pesar de que el 40% de los matrimonios terminan en la separación de bienes. El 80% de los profesores universitarios cree que es mejor que sus colegas. Al consultar a un grupo de alumnos o empleados si consideran que son mejores líderes que sus colegas, es habitual que casi todos levanten la mano. Por supuesto, la estadística demuestra que estos casos son imposibles. El fenómeno se conoce como "sesgo del optimismo" y la gran mayoría de nosotros lo tenemos incorporado sin darnos cuenta.


La generalizada "buena prensa" que tiene el liderazgo en las empresas refuerza esta tendencia. Si bien el optimismo puede ayudar para alcanzar las metas porque tiene cierto efecto de profecía autocumplida, también puede ser generador de frustración y de resentimiento. La satisfacción es directamente proporcional a la realidad e inversamente proporcional a las expectativas.


Si la realidad resulta peor que lo que esperábamos, se produce una sensación de fracaso que impacta de manera negativa en el rendimiento individual y genera un círculo vicioso del que es difícil escapar. Hay una línea muy fina entre estimular el optimismo y manipular y es siempre la persona quien corre más riesgos.


Entonces, ¿por qué las empresas continúan enviando señales sobre la necesidad de ser líderes? Si todos son líderes, ¿quiénes se ocuparán de hacer las cosas de todos los días? Asimismo, ¿no necesitan buenos seguidores los líderes? Aunque todas las personas poseen algo de los dos, para aclarar un poco el fenómeno vamos a enumerar las seis principales diferencias entre las contribuciones de un líder y las de un manager.

1 - El líder aporta la visión, el manager fija las metas.


La función del líder es mirar más allá y bosquejar a grandes trazos la organización que imagina a futuro. Su foco está en el largo plazo. Es él o ella el que debe dar dirección, luego alinear a sus colaboradores hacia el norte fijado y, por último, motivar a la gente para conseguir su compromiso.


Por su parte, los managers son los que salen a la cancha, los que fijan metas y los se ocupan de alcanzarlas o de superarlas. Los managers son los ejecutores. Su foco está en el corto plazo.


2 - El líder es agente de cambio, el manager lo gestiona.


Los líderes pertenecen al grupo reducido de individuos que imaginan los cambios y transformaciones necesarios, dentro y fuera de la empresa, para conseguir la visión que se trazaron. Los managers son los que se encargan de ajustar los sistemas y los procesos, y de conseguir que los empleados que están bajo su órbita se sumen al cambio propuesto por el líder.


3 - El líder toma riesgos, el manager los acota.


Una organización toma riesgos para producir crecimiento. Asimismo, debe proteger el patrimonio de los eventuales riesgos. Ambas funciones son vitales para la supervivencia de cualquier empresa u organización. El desafío es mantener el balance justo para conseguir sustentabilidad en el largo plazo.
4 - El líder fortalece las relaciones, el manager genera redes de trabajo.


Una de las funciones del líder es cultivar relaciones personales con sus colaboradores y con los demás stakeholders (clientes, proveedores, accionistas, etcétera) de la compañía. El manager debe tener la capacidad de construir y de mantener aceitadas las redes de contactos necesarias para que se realice el trabajo.

5 - El líder "coachea", el manager gestiona.


El líder ayuda a sus colaboradores a destrabar bloqueos y a madurar profesionalmente. Si bien eventualmente puede asumir el rol de coach para contribuir al crecimiento de su equipo, la función central del manager es fijar metas y controlar que se cumplan.


6 - El líder desarrolla cualidades personales, el manager emplea habilidades para cumplir su rol.


El fortalecimiento de relaciones requiere el desarrollo del crecimiento y de la experiencia para incorporar cualidades como la empatía, el tacto político, el pensamiento estratégico y otras destrezas blandas. Los managers deben aprender y ampliar aquellas habilidades necesarias para cumplir con su tarea.


La mayoría de las organizaciones tienen todavía hoy una estructura piramidal. A medida que se avanza en la carrera van quedando menos posiciones a cubrir.
Estimular a todas las personas la necesidad entrenarse para ser líderes con la esperanza de llegar al vértice, es crear las condiciones de una tormenta perfecta de frustraciones personales y de resentimiento hacia la compañía. Hay que enseñar a valorar todos los roles necesarios para que una empresa sea exitosa. Eso supone estimular a líderes, a managers y a contribuidores individuales.


Más allá del rol hay solo dos condiciones que sirven para estimar el rendimiento potencial de un empleado: su pasión y su perseverancia. Aquellos que posean estas dos características, con un poco de suerte, tienen el éxito laboral garantizado en cualquier organización.

Piramidal


La mayoría de las empresas tiene una estructura piramidal, en la que a medida que se avanza en la carrera van quedando menos posiciones a cubrir.


Frustración


Estimular a todos los miembros de una organización para que se conviertan en líderes con la mira puesta en llegar a las posiciones más altas, inevitablemente termina generando una sensación generalizada de frustración.


 

FUENTE: LA NACION NEGOCIOS

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