En términos de actualización tecnológica, muchas compañías quedaron a años luz de sus clientes y los CEO´s pagan el costo: en promedio, hoy duran apenas 18 trimestres en su cargo.
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El episodio del pasajero sacado a la fuerza de un vuelo de United Airlines, hace dos semanas, tuvo infinidad de análisis e interpretaciones. Con la pérdida estimada en más de 1.000 millones de dólares en valor de la compañía y la demora en la disculpa oficial, el escándalo se convirtió también en un caso de estudio de lo que no hay que hacer en una estrategia de relaciones públicas.


Mark Hurd, el CEO de la compañía de tecnología Oracle, tiene una explicación alternativa y menos obvia para aportar. Para el ejecutivo, el affaire United es emergente de un fenómeno que está agregando una tensión enorme sobre las empresas de cualquier rubro de la economía: el gasto en tecnología de los consumidores, como proporción de su ingreso, viene creciendo varias veces más rápido que el corporativo. Como consecuencia, muchas compañías y oficinas estatales quedaron a años luz, en términos de actualización tecnológica, de sus clientes. Y esto provoca cortocircuitos de todo tipo.


En el caso del escándalo United, decenas de teléfonos de última generación, con cámaras de alta resolución, grabaron el acto violento en el avión y lo viralizaron de inmediato en las redes sociales. En contrapartida, la tecnología de la línea aérea no estuvo a la altura para prevenir la catástrofe y luego mitigar el costo, tomando la temperatura de la conversación online y advirtiendo rápido que había que salir a disculparse, por ejemplo.


Para Hurd, este desfase es apenas una de las variables nuevas que están volviendo al trabajo de los CEO más complicado y estresante que nunca. En las compañías de la lista de S&P 500, el promedio de vida de un CEO en su puesto es de apenas 18 trimestres: al igual que sucede con los directores técnicos de fútbol, nunca la expectativa de "vida en la cima corporativa" fue tan baja. Un dato aún más inquietante: hay un 40% de los directores ejecutivos que no llega a los ocho meses en su cargo.
"Mi consejo para los aspirantes a CEO es que vayan paso a paso, que no se apuren, que aprovechen a aprender y lleguen al cargo maduros, porque después no hay piedad. Una vez arriba, el reloj empieza a contar y ya no hay tiempo para aprender. Podés tomar 100 decisiones acertadas y es muy probable que seas recordado por tu único error", explica.


El ejecutivo cuenta con experiencia para opinar del tema: es CEO (de distintas empresas), desde 2003, hace 14 años, un lapso que está en la cola de la distribución, inusualmente largo, y mucho más para el rubro de tecnología. En 2003 fue nombrado CEO de NCR; en 2005, de Hewlett-Packard (reemplazó allí a Carly Fiorina), y desde 2010, en Oracle, una empresa adulta para los estándares de cambio en las firmas del sector tecnológico, que en 2017 cumple 40 años desde que en 1977 la fundara Larry Ellison.


Los número uno de la compañía, sigue Hurd, tienen hoy una presión más fuerte que nunca a recortar gastos y, al mismo tiempo, aumentar porción de mercado. "A pesar de que el camino hacia la trasformación es inevitable, paradójicamente nunca fue tan difícil moverse desde el statu quo. La estrategia promedio hoy es bastante simple, lo difícil es la implementación", agrega Hurd.


En el mismo evento de innovación de Oracle donde Hurd pintó este panorama, Clayton Christensen, profesor de Harvard y autor de El dilema del innovador, fue más lejos todavía: es muy probable que un CEO caiga al abismo "aun habiendo tomado correctamente el 100% de las decisiones". Christensen, el padre del concepto de innovación disruptiva, subió al escenario de un hotel céntrico en Boston, frente a unos mil hombres de negocios de todo el mundo, con un bastón, andar lento y sin mirar al público. Tuvo varias sesiones de quimioterapia, contó, y hace tres años un derrame cerebral le afectó el centro neuronal del lenguaje, por lo cual tuvo que reaprender a hablar inglés desde cero.


Aunque sus críticos le señalan varios errores de predicción (en su momento pronosticó el fracaso del iPhone), Christensen es una leyenda en el campo de los estudios sobre innovación. En 2016, según The Economist, fue el orador (de temas económicos y empresariales) más caro del planeta.


El profesor de Harvard contó una de sus historias favoritas, la de la firma Digital Equipment Corporation (DEC), que dominó el rubro de tecnología en los 70 y parte de los 80, y que fue la creadora de las "minicomputadoras", un paso intermedio entre los enormes mainframes y las computadoras personales. Con números sólidos y crecimiento potente, la firma era la quintaesencia de la empresa bien manejada y su primacía se atribuía en forma unánime al talento de sus directivos, que salían con perfiles destacados en las revistas de negocios y de la académica empresarial. Luego, en un lapso de menos de seis meses, en 1998, la firma cayó al precipicio y fue adquirida por Compaq, en un evento que fue atribuido a la torpeza de su management por los mismos medios que antes habían encumbrado a esos mismos ejecutivos. "No conozco a un grupo de personas que haya pasado de ser tan inteligentes a ser tan estúpidas en un período tan corto de tiempo", bromeó el académico. "Hicieron todo lo que la Escuela de Negocios de Harvard decía que había que hacer y aun así no pudieron evitar la debacle", agrega.


Hurd cuenta que vivimos en un contexto de cambios tan acelerados que no pasa una semana sin que aparezca una nueva tecnología con potencial transformador sobre el modelo de negocios.


En una servilleta de papel, durante un café, Gastón Remy, CEO de Dow en la Argentina, dibuja dos curvas que se van distanciando. La de crecimiento más vertical representa el cambio tecnológico. La de aumento más pausado es la de la capacidad de adopción (y de adaptación) de los seres humanos a ese ritmo de cambio. Esa brecha que se abre en el medio, explica Remy, involucra incertidumbre, miedo y ansiedad. Un mes y medio atrás, en la reunión anual de la principal compañía química del mundo, 150 CEO de la firma se reunieron durante dos días. La jornada que en instancias anteriores -recuerda el ejecutivo argentino, que este año preside el Coloquio de Idea- estuvo dedicada a discusiones sobre estrategia, esta vez abundó en sesiones de "salud y bienestar" (wellness): respiración, meditación, etcétera. "Es muy sorprendente y es una tendencia global en las grandes corporaciones: el cambio es tan rápido que se volvió prioritario, para las empresas, cuidar la salud de sus equipos, que se deteriora en este camino", dice.


Un colega de Christensen en Harvard, el biólogo y entomólogo estadounidense Edward Wilson, tiene una frase genial para describir este desacople en las distintas dinámicas que se da en la actualidad. "El principal problema de la humanidad hoy en día -dice Wilson- es que tenemos mentes paleolíticas, instituciones medievales y tecnología de los dioses".


 

FUENTE: LA NACION NEGOCIOS

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